Salarissysteem - BOB blog | blog over Belonen, Ontwikkelen en Beoordelen

Er gebeurt nogal wat in ‘Beloningland’. In veel bedrijven wordt beknibbeld op arbeidsvoorwaarden. Hoewel de salarissen gemiddeld nog gestegen zijn het afgelopen jaar, wordt er vaak wel gesneden in andere arbeidsvoorwaarden. Hoewel sommige van de getroffen maatregelen voor bedrijven bittere noodzaak of verplichtingen zijn, zijn medewerkers in de regel niet blij. Omdat de arbeidsmarkt momenteel redelijk op slot zit is het voor bedrijven zaak om ook medewerkers gemotiveerd (of beter nog geëngageerd) te houden. Maar hoe doe je dat?

Wat is er gaande in beloningland?

Bedrijven vragen medewerkers salaris of vakantiedagen in te leveren in ruil voor meer werkzekerheid. Op kleine schaal worden variabele beloning en bonussen ingeruild voor vast salaris. Een groot deel van de beroepsbevolking heeft te maken met lagere pensioenopbouw of –uitkeringen. Ook vanuit de wetgever ontstaat er druk: werkgevers betalen éénmalig een heffing van 16% over topsalarissen, managementbonussen van banken met staatssteun worden niet uitbetaald en salarissen van topfunctionarissen van (semi)publieke organisaties zijn strenger gemaximeerd. Medewerkers met lagere lonen houden door de verhoging van de eerste belastingschijf minder nettoloon over.

Wat vinden medewerkers?

Medewerkers zijn steeds individualistischer geworden. Ze hebben minder behoefte aan ‘gelijkheid’ en willen beloond worden voor de prestaties die zij leveren. Tegelijkertijd willen ze een arbeidsvoorwaardenpakket dat aansluit bij hun persoonlijke situatie of standpunten. Dat kan bijvoorbeeld betekenen dat zij graag hun werktijden flexibel willen invullen om werk en gezin te combineren. Maar het kan ook leiden tot een roep om meer ‘duurzame’ arbeidsvoorwaarden (People, Planet, Profit). Als gevolg van hun meer individuele beloningsbehoeften staan medewerkers open voor nieuwe vormen van belonen.

In de praktijk lijkt het arbeidsvoorwaardenpakket momenteel steeds kariger te worden. In een gezonde arbeidsmarkt was er een kans dat medewerkers voor betere arbeidsvoorwaarden van baan zouden wisselen. In de huidige economische situatie mopperen medewerkers in stilte, maar kiezen ze toch voor de zekerheid van hun huidige baan. Maar hun motivatie en betrokkenheid kan uiteindelijk gaan lijden onder een uitgekleed arbeidsvoorwaardenpakket.

50 tinten belonen de oplossing?

Het is van belang dat managers en werkgevers medewerkers gemotiveerd proberen te houden. Daarnaast is het van belang om ‘engagement’ op te bouwen met medewerkers zodat deze ook hun werk zo optimaal mogelijk uitvoeren. Een mogelijkheid om dit te doen is het inrichten van het arbeidsvoorwaardenpakket naar individuele behoeften van medewerkers.

Nu is het lastig om het iedereen binnen een organisatie naar de zin te maken. Voor je het weet is er sprake van ‘50 tinten beloning’ en raakt het beloningsbeleid volkomen op drift. Eén van de manieren om hiermee gestructureerd aan de slag te gaan is door gebruik te maken van drijfveren van medewerkers. Veel organisaties maken al gebruik van één van de vele systemen voor drijfveren-analyse. De meeste systemen kennen zes drijfveren: de intellectuele, de praktische, de esthetische, de sociale, de individualistische en de traditionalistische drijfveer. Wanneer je deze drijfveren koppelt aan beloningsvormen (in brede zin) zou je kunnen denken aan:

Drijfveer	Beloningsvormen
Intellectueel ‘ik wil kennis’	Mogelijkheden bieden kennis te vergroten (opleiding, cursus of training), kans geven kennis te delen met anderen, onderzoeksproject laten leiden.
Praktisch ‘ik wil return on investment’	Belonen van prestatie en resultaten bieden (traditionele beloning, zowel primair als secundair), zekerheid bieden voor de toekomst (vast contract, pensioen, e.d.).
Esthetisch ‘ik wil ervaren’	Kansen bieden om nieuwe dingen te ervaren, kans bieden om harmonie te scheppen tussen privéleven en werk, kans bieden om creativiteit te uiten.
Sociaal ‘ik wil helpen’	Een rol geven in het ondersteunen of coachen van collega’s, aansluiten bij behoeften tot maatschappelijk verantwoord belonen (bv. gift aan goed doel i.p.v. kerstpakket).
Individualistisch ‘ik wil invloed’	Promotiekansen bieden, (project)leiderschap laten uitoefenen, mogelijkheid geven om macht, status en uniciteit te tonen binnen en buiten het bedrijf.
Traditionalistisch ‘ik wil een leidraad’	Mogelijkheid bieden te werken volgens eigen principe, traditie of culturele waarde (door aanpassen arbeidspatroon), kans geven om volgens een vast systeem te werken.

Arbeidsvoorwaarden op de schop?

Nu is het misschien niet het juiste moment om het arbeidsvoorwaardenbeleid helemaal op de schop te nemen. Hiermee zijn kosten gemoeid en bovendien is het een tijdrovende zaak waarover goed moet worden nagedacht. Daarnaast kennen veel bedrijven al keuzesystemen voor arbeidsvoorwaarden. Deze systemen komen niet volledig tegemoet aan alle drijfveren van medewerkers, maar hebben toch hun waarde bewezen. Die zet je ook niet zomaar overboord.

Waar ik hier voor zou willen pleiten is om voorlopig eens voorzichtig te beginnen met het verkennen van drijfveren van medewerkers tijdens de jaarlijkse startgesprekken. Per medewerker kan dan bekeken worden in hoeverre de bestaande beloning aansluit bij zijn of haar drijfveren. Zo niet, denk samen eens na over welke beloning beter zou aansluiten en maak hierover zo mogelijk afspraken.

Zo kom je misschien toch uit op 50 tinten beloning, maar wel op een gecontroleerde manier. En het mes snijdt aan twee kanten: het hoeft niet veel meer te kosten, maar levert veel op voor zowel medewerkers (meer passende beloning) als voor de organisatie (gemotiveerde en geëngageerde medewerkers).