Bij een strategische beleidssessie is het uitgangspunt dat het te ontwikkelen beloningsbeleid ondersteunend is aan het bereiken van de strategische doelen van uw organisatie.

De visie en missie van uw organisatie en het type organisatie dat u bent bepalen welke beloningsinstrumenten het meest functioneel zijn voor uw organisatie. 

In een strategische beloningssessie helpen wij u om de  contouren voor uw beloningsbeleid te bepalen. Deze uitgangspunten worden getoetst aan de strategische doelen van uw onderneming. Op basis hiervan worden de contouren zonodig nog aangescherpt.

Na deze sessie (met beleidsbepalers) staan de uitgangspunten op papier om uw beloningsbeleid verder uit te werken. 

Wanneer u een nieuw beloningsbeleid wilt ontwikkelen is het goed eerst stil te staan bij de doelen die u wilt bereiken met belonen. Wilt u bijvoorbeeld uw medewerkers stimuleren om zich langdurig aan uw organisatie te verbinden? Of wilt u liever om de paar jaar ‘nieuw bloed’? En wilt u een onderscheid maken in de beloning tussen zeer goed presterende medewerkers en minder goed presterende medewerkers? De antwoorden op dit soort vragen bepalen hoe uw beloningsbeleid er uit komt te zien.

Beloning kent verschillende grondslagen. Zo kunnen worden onderscheiden: functieinhoud, persoon, werkresultaat en situatie. De verschillende grondslagen voor belonen hangen met elkaar samen. Immers, een functie zonder een persoon die deze uitvoert levert weinig op. En om een resultaat te bereiken is een persoon nodig om de werkzaamheden uit te voeren. Tot slot kan de situatie waarin een functie wordt uitgeoefend een reden zijn tot het toekennen van een beloning (bijvoorbeeld een toeslag voor bepaalde bezwarende omstandigheden). De mate waarin de verschillende grondslagen van belang zijn, verschilt per organisatie. In uw beloningsbeleid kunt u accenten leggen op de verschillende grondslagen.

Wij kunnen u helpen een nieuw beloningsbeleid te ontwikkelen op basis van de juiste grondslagenmix. De grondslagenmix en het beloningsbeleid vormen de basis voor de ontwikkeling van concrete beloningsinstrumenten (bv. salarissystemen, dertiende maand, bonus, winstdeling, e.d.)

Wanneer u nadenkt over uw beloningsbeleid is een belangrijke vraag: ‘hoe wil onze organisatie betalen ten opzichte van de markt?’  Wilt u bij de beste betalers van Nederland horen of is ‘gelijk aan het gemiddelde’ voor uw organisatie ook genoeg? Door het laten uitvoeren van een beloningsbenchmark weet u hoe de salarissen binnen uw organisatie zich verhouden ten opzichte van de markt in Nederland. 

De uitkomsten van een salarisbenchmark vormen het uitgangspunt voor een eventuele aanpassing van uw salarisniveaus. Daarom voeren veel bedrijven op regelmatige (jaarlijkse) basis een salarisbenchmark uit. Het niveau van de jaarlijkse stijging van de salarisschalen wordt dan gebaseerd op de uitkomsten van de benchmark. Wanneer de jaarlijkse stijging van de salarisschalen niet is gekoppeld aan een benchmark, kunt u een benchmark toepassen om periodiek te toetsen of de door u toegepaste salarisschalen marktconform zijn. 

Voor het uitvoeren van de beloningsbenchmark maken wij gebruik van diverse beloningsmonitors en bronnen met salarisinformatie. 

Wanneer u uw beloningsbeleid wilt implementeren heeft u hiervoor concrete beloningsinstrumenten nodig. U heeft salarisschalen nodig en een systematiek om te bepalen hoe medewerkers door de schalen groeien. Daarnaast heeft u in uw beloningsbeleid misschien gekozen voor bepaalde vormen van variabele beloning. 

Het uitwerken van beloningsinstrumenten op een zodanige manier dat ze kloppen, werken in de praktijk en ook nog begrijpelijk zijn voor zowel HRM, lijnmanagement als medewerkers is een lastige klus. 

Wij kunnen u ondersteunen bij het vertalen van uw beloningsbeleid naar concrete beloningsinstrumenten. Tevens adviseren wij u bij de implementatie, zodat u veelvoorkomende valkuilen kunt voorkomen. 

Veel bedrijven hebben tegenwoordig een gecombineerde beoordelings- en beloningscyclus (ook wel 'Performance & Development-cyclus' of P&D cyclus genoemd). Binnen deze cyclus worden ontwikkel- en resultaatafspraken gemaakt. Er worden voortgangs- en beoordelingsgesprekken gevoerd. Tenslotte wordt er aan het eind van de rit een beloning vastgesteld en gecommuniceerd. 

Dit laatste geldt per medewerker (individuele salarisverhoging en prestatieafhankelijke variabele beloning of bonus), per team (bv. prestatieafhankelijke teambeloning), per groep medewerkers (bv. voor CAO-personeel een resultaatafhankelijke beloning) en soms voor de hele organisatie (bv. winstdeling of resultaatafhankelijke beloning).

Het coördineren van deze cyclus binnen grotere organisaties is niet eenvoudig. Er zijn veel verschillende partijen bij betrokken. Om alle stappen op het juiste moment te kunnen zetten is veel voorbereiding nodig. Daarnaast moet ook nog tijdig het juiste worden gecommuniceerd.

Van den Engel Advies kan u hierbij helpen. Wij hebben ervaring in het coördineren van de verschillende (vaste en variabele) beloningsrondes. Daarnaast kunnen wij u ondersteunen bij het inrichten of optimaliseren van de cyclus (processtappen, planning, betrokkenen per stap, e.d.).

Van den Engel Advies kan u helpen bij het uitwerken van gericht beloningsbeleid voor specifieke groepen medewerkers of teams. Het uitgangspunt hierbij is dat het beloningsbeleid past bij uw organisatie(type) en bij hetgeen u met uw beloningsbeleid wilt bereiken.

Misschien vindt u het van belang om specifieke beloningsvormen te ontwikkelen voor bepaalde afdelingen of (project)teams. Bijvoorbeeld omdat u vindt dat medewerkers door goed samen te werken in een team beter kunnen presteren. Of omdat u weet dat deze medewerkers als individu onvoldoende mogelijkheden hebben om het resultaat van een afdeling of organisatie te beïnvloeden en u wilt hen wel belonen als de afdeling als totaal goed presteert.

Er zijn veel verschillende mogelijkheden om teams of groepen medewerkers te belonen. Hieronder worden de meest voorkomende beschreven.

Functiewaardering: wordt gebruikt om de zwaarte van functies te bepalen en deze functies in functiegroepen te plaatsen. Aan elke onderscheiden functiegroep is een salarisschaal gekoppeld.

Winstdeling: is een vorm van variabele beloning die wordt uitgekeerd aan alle medewerkers, die afhankelijk is van de winst van de organisatie, zonder dat er vooraf afspraken zijn gemaakt over individuele of groepsprestaties.

Resultaatafhankelijke Beloning: is een vorm van variabele beloning die wordt uitgekeerd aan alle medewerkers of bepaalde groepen medewerkers, die afhankelijk is van het behalen van vooraf afgesproken organisatieprestaties. Deze vorm van beloning wordt ook wel ResultatenDelingsRegeling (RDR) genoemd.

Teambeloning: vorm van variabele beloning die wordt uitgekeerd aan specifieke teams of afdelingen, die afhankelijk is van het behalen van vooraf met het team of de afdeling afgesproken prestaties.

Salarisgroepen: worden gebruikt om het minimum- en maximumsalaris voor functies te bepalen. Salarisgroepen zijn vaak gekoppeld aan functiewaardering (zie beoordelen). Salarisgroepen worden soms alleen onderscheiden voor CAO-personeel of voor personeel tot een bepaald functieniveau. Ook komt het voor dat voor CAO-personeel en niet-CAO personeel verschillende salarissystemen worden toegepast.

Arbeidsmarkttoeslag: vorm van variabele beloning die wordt gebruik om bepaalde functies of bepaalde afdelingen - waarvoor moeilijk personeel te krijgen is i.v.m. een krappe arbeidsmarkt – tijdelijk hoger te kunnen belonen dan in de rest van de organisatie gebruikelijk is.

Variabele Verhogingsmatrix: is een tabel om te bepalen op welk salarisverhogingspercentage een medewerker recht heeft. De beoordeling van de medewerker is hierbij een belangrijke variabele. Medewerkers die beter presteren krijgen binnen deze methode een grotere salarisverhoging dan medewerkers die minder goed presteren.

Competentiebeloning: is een vorm van beloning waarbij de uiteindelijke salarisverhoging afhankelijk is van de mate waarin een medewerker laat zien over functiegerelateerde competenties te beschikken. Vooraf wordt afgesproken welke competenties voor de functie van de medewerker relevant zijn.

Resultaatbeloning: is een vorm van beloning waarbij de uiteindelijke salarisverhoging afhankelijk is van de mate waarin een medewerker bepaalde resultaten heeft behaald. Vooraf (jaarlijks) wordt afgesproken welke resultaten een medewerker moet behalen.

Ontwikkelingsbeloning: is een vorm van beloning waarbij de uiteindelijke salarisverhoging afhankelijk is van de mate waarin een medewerker zich heeft ontwikkeld. Vooraf (jaarlijks) wordt afgesproken welke ontwikkeling een medewerker moet doormaken. Deze ontwikkeling wordt ook gemeten. Ontwikkelingsbeloning is daarom een bijzondere vorm van resultaatbeloning.

Bonus (STI of LTI): is een vorm van beloning waarbij de uiteindelijke hoogte van een variabele beloning (bonus) afhankelijk is van de mate waarin de resultaten daadwerkelijk zijn behaald. Vooraf (jaarlijks) wordt afgesproken welke resultaten een medewerker moet behalen.

Bij Resultaatbeloning kan een onderscheid worden gemaakt tussen STI (Short Term Incentive) en LTI (Long Term Incentive). STI wordt direct uitbetaald na afloop van het jaar waarin de betreffende doelen zijn gerealiseerd. LTI wordt toegekend na afloop van het jaar waarin de doelen zijn gerealiseerd, maar wordt pas na verloop van een bepaalde periode (bijvoorbeeld 5 jaar) uitgekeerd.

Gratificatie: vorm van beloning waarbij een medewerker die een bijzondere prestatie levert voor het bedrijf, waarover vooraf geen afspraken waren gemaakt, een beloning ontvangt. Deze beloningsvorm wordt discretionair toegepast. Dat wil zeggen dat het management hierover achteraf beslist en dat hiervoor geen criteria zijn opgesteld. De hoogte van de gratificatie staat ook niet vooraf vast.

Van den Engel Advies kan u helpen bij het kiezen van de voor uw bedrijf meest geschikte beloningsvormen. Daarnaast helpen wij u bij het uitwerken van de beloningsvormen naar een hanteerbaar beloningsinstrument en bij de implementatie hiervan.